Lorsque Steve Jobs est décédé le 5 octobre 2011, l'industrie technologique a perdu l'un de ses principaux innovateurs et leaders. Mais le plus grand effet allait toujours se faire sentir chez Apple, et l'impact de Jobs pèse toujours lourdement sur l'entreprise.
Dans une certaine mesure, ce sera vrai pour tout fondateur. Ce qui rendait Jobs unique, cependant, était le deuxième acte de son histoire Apple. Son retour dans l'entreprise en 1996 - d'abord en tant que conseiller spécial, puis en tant que PDG par intérim puis PDG à temps plein - n'était pas simplement un retour à l'ancienne Apple comme on le caractérise parfois. Il s'agissait d'une transformation radicale d'Apple en une entreprise différente, fidèle à l'esprit de la startup qu'il a fondée, mais bien plus encore.
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Donc, pour marquer l'anniversaire du décès de Steve, j'ai pensé qu'il serait bon d'examiner les cinq façons dont Jobs a reconstruit Apple et comment ces changements se font encore sentir aujourd'hui.
Une nouvelle approche du design industriel
Il est juste de dire que lorsque Jobs est revenu, le design industriel d'Apple était obsolète. Et pourtant, les principaux concepteurs et ingénieurs qui allaient créer des produits emblématiques tels que l'iMac et l'iPod étaient tous en place. Alors, qu'est-ce que Jobs a changé pour améliorer les choses ?
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La réponse réside dans la façon dont le design était perçu dans l'entreprise. Comme de nombreux fabricants, le design était la dernière étape de la chaîne de création d'un produit : les ingénieurs créaient, puis le design devait le peaufiner à la fin. Le résultat était des produits devenus médiocres.
Jobs a inversé la tendance, faisant du groupe de design industriel le lieu où de nouveaux produits sont conçus et créés. Le design industriel fait également de la recherche et du développement fondamentaux, par exemple dans de nouveaux matériaux, qui alimentent les ingénieurs. En effet, le design industriel invente et définit le produit et a le dernier mot sur celui-ci.
Le groupe est également petit et soudé. Malgré le fait qu'elle soit au cœur de tout ce que fait Apple, l'équipe de design industriel ne compte qu'une vingtaine de personnes. Les entreprises de la taille d'Apple ont généralement des centaines de concepteurs de produits, plutôt que des dizaines.
Gamme de produits minimum viable
Presque la première chose que Jobs a faite à son retour au poste de PDG a été de rogner considérablement les gammes de produits Apple. Il a introduit une matrice très simple, composée d'ordinateurs de bureau/ordinateur portable et grand public/professionnel, et n'autorisait qu'une seule ligne de produits dans chacun. Au lieu d'un gâchis déroutant de sous-marques telles que Performa, Quadra et LC, nous avons obtenu iMac, Power Mac, PowerBook et éventuellement iBook. Vous saviez, en quelques secondes, quel produit vous convenait.
Malgré la gamme de produits massivement élargie d'Apple, cette simplicité persiste. La matrice est plus grande, mais il est toujours assez simple de choisir le produit Apple qui vous convient. Là où la complexité s'est glissée - par exemple dans la gamme actuelle d'ordinateurs portables d'Apple - c'est généralement à cause de l'introduction de nouvelles gammes de produits qui remplaceront finalement une ligne existante. Par exemple, le nouveau MacBook est la direction prise par Apple pour son Mac ultraportable, mais le MacBook Air est resté dans la file jusqu'au point où l'entreprise peut encore baisser le prix du MacBook.
Posséder le tout
Depuis que Michael Dell a commencé à assembler des PC dans sa chambre universitaire et à les vendre en ligne, la plupart des produits technologiques ont minimisé la quantité de composants personnalisés en faveur de l'utilisation de pièces standard. C'était l'un des principes fondamentaux de l'ère PC : les pièces génériques étaient la voie à suivre.
Jobs, cependant, a toujours eu d'autres idées. Bien que vous puissiez amorcer de nouveaux produits en utilisant des pièces existantes (comme Apple l'a fait en grande partie avec l'iPod), il s'est rendu compte que si vous vouliez être différent à long terme, vous deviez posséder l'ensemble de la pile - logiciels, matériel et composants clés .
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Le meilleur exemple en est l'acquisition en 2008 de PA Semi, une société de puces spécialisée dans une version économe en énergie du processeur PowerPC. Cependant, Apple ne voulait pas de cette puce : au lieu de cela, ce qu'il voulait, c'était le talent d'ingénierie et de conception qui lui permettrait de fabriquer son propre processeur pour les futurs iPhones et, finalement, l'iPad aussi.
Les processeurs de la série A issus de cette acquisition ont été un élément clé pour permettre à Apple de faire progresser les performances de l'iPhone. Et le fait d'avoir des concepteurs de processeurs en interne a également permis à l'entreprise de créer des produits pionniers tels que l'Apple Watch (qui utilise le processeur S1) et les AirPods (la puce sans fil W1).
Un compte de résultat
Les entreprises au-delà d'une certaine taille divisent toujours efficacement leur façon de travailler en interne en groupes de profits et pertes autour de produits ou de lignes de produits. Chaque groupe P&L aura ses propres équipes de marketing, de relations publiques, de conception, de développement et autres, ce qui en fera plus des mini-entreprises à part entière qu'une seule équipe.
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Les avantages de ceci sont principalement liés à une gestion claire à grande échelle. Chaque groupe se tient ou tombe sur son propre mérite, car il dispose de toutes les ressources nécessaires pour faire du produit un succès, avec des lignes de responsabilité claires.
Cependant, il y a un gros problème : les entreprises deviennent souvent esclaves d'une seule gamme de produits, avec des conflits politiques internes qui se produisent lorsque différentes gammes de produits sont potentiellement en concurrence. L'exemple classique en est Microsoft Courier, un projet de tablette avancée qui, s'il avait été lancé, aurait relancé le marché. Cependant, il a finalement été tué avant le lancement car il n'utilisait pas Windows - et le groupe Windows au sein de Microsoft était tout-puissant.
L'approche de Jobs était différente, et cela signifiait traiter Apple comme une seule équipe avec les mêmes objectifs. Plutôt que d'avoir des fiefs de produits concurrents, Apple a un seul P&L pour l'ensemble de l'entreprise. Cela signifie qu'il peut prendre des paris stratégiques qui cannibalisent les produits existants en faveur de nouveaux - de la même manière, par exemple, l'iPhone est devenu le remplacement de facto de l'iPod.
Arrêter les fuites (principalement)
Au début des années 1990, Apple était une entreprise très fuyante. Il ne s'agissait pas de fuites d'argent, d'eau ou de personnel : il s'agissait d'informations sur les produits à venir.
Au milieu des années 90, j'ai travaillé surMacUtilisateurmagazine, qui avait la réputation de faire l'actualité sur Apple et ses futurs appareils. Très souvent, les sources Apple divulguaient non seulement de petits extraits d'informations, mais des documents entiers, y compris le plan d'introduction du produit (ou PiP), qui détaillait tout sur un nouveau produit. Cela se produirait des mois avant l'annonce officielle, et (bien sûr) nous étions heureux de publier des articles à ce sujet.
Presque immédiatement au retour de Jobs, les fuites ont commencé à se tarir. Apple est devenu non seulement un navire beaucoup plus étanche et moins fuyant, mais un endroit qui dégageait une atmosphère de secret. Il y avait des rumeurs selon lesquelles les documents produits envoyés en interne incluraient des erreurs délibérées sur une base individuelle, afin de faciliter la détection des personnes susceptibles d'avoir divulgué des informations. Bien que je n'aie jamais été en mesure de confirmer ces rumeurs, le fait qu'elles existaient donne une indication de l'importance de la sécurité.
Le nadir de tout cela était probablement les affaires judiciaires Apple vs Does et Apple vs DePlume. Déposé en 2004, Apple vs Does était une tentative d'Apple pour forcer plusieurs sites d'information à révéler leurs sources pour les plans de produits divulgués. Apple vs DePlume, déposé à peu près à la même époque, accusait l'éditeur dePensez secret(un site dirigé par Nick Ciarelli, alors âgé de 18 ans) de nuire aux intérêts secrets commerciaux d'Apple en publiant des histoires sur une future version d'iWork et un iMac sans tête (qui a ensuite été publié sous le nom de Mac mini).
Apple a perdu l'affaire contre Does et a réglé l'affaire avec dePlume, mais l'important était le message envoyé en interne : l'entreprise était prête à aller en justice pour protéger ses secrets. Bien que l'entreprise ne soit plus aussi obsessionnelle maintenant, il reste vrai qu'elle considère le secret comme incroyablement important.
